بحران های سه گانه پیش روی سازمان ها
مقدمه
سقوط آزاد ـ افزایش اندازه و‌رشد شرکت‌ها دلیل پیچیده شدن آن‌هاست و همین پیچیدگی، قاتل خاموش‌رشد است. این تناقض باعث‌شده که در دهۀ گذشته از هر ۹ شرکت فقط یکی بتواند سطح حداقلی از رشد سودآور را حفظ‌کند. براساس آمارها ۸۵ درصد از مدیران اجرایی نه تنها عوامل بیرونی خارج‌از‌کنترل، بلکه عوامل‌داخلی تحت‌کنترل را مقصر‌اصلی‌شکست شرکت‌هایشان‌قلمداد‌می‌کنند. خاستگاه ریشه‌های عملکرد پایدار‌و‌گذر از بحران‌های سه‌گانه‌رشد در‌درون شرکت‌است و‌این ریشه‌ها قابل‌پیش‌بینی‌اند.
برخی شرکت‌ها در‌بیرون خوب‌اند، اما در‌درون مشکل‌دارند. برخی دیگر در‌بیرون مشکل‌دارند، اما‌در‌درون خوب‌اند. با این حال، شرکت‌ها زمانی می‌توانند موفق شوند که هم در‌درون و هم در‌بیرون خوب‌باشند.
موفقیت و شکست
همیشه دو بیان مختلف از موفقیت و شکست شرکت‌ها وجود دارد:
عوامل بیرونی:
داستان اول که گفتن آن همیشه ساده تر به نظر می‌رسد، مقصر جلوه دادن عوامل بیرونی است. این همان داستان کلیشه‌ای است که علت آن را درآمدهای فصلی، بازده کم سهامداران، تغییرات در سهم بازار و عدم رشد سودآور می‌داند. این روایت به سادگی بیان میشود و اکثر افراد از جمله اعضای هیئت مدیره، سرمایه گذاران، مطبوعات و افکار عمومی تنها به آن می‌پردازند.
عوامل درونی:
داستان دوم که اغلب اوقات از آن چشم‌پوشی می شود مشکلات درونی شرکت‌هاست. مشکلاتی که همراه با افزایش اندازه شرکت باعث کند شدن و درجا‌زدن آن میشود. حکایت بنیان‌نهادن کسب‌و‌کارها و وسعت‌بخشیدن به آنها ، جذب‌و‌حفظ کارکنان با کیفیت، ارتقاء فرهنگ‌سازمانی، توسعه سیستم‌ها، یادگیری از تجربیات گذشته، منطبق نمودن مدل‌کسب‌و‌کار با بازار، پایین نگه داشتن هزینه ها و سازماندهی افراد برای انجام بدون ایراد این فعالیت‌هاست.
سقوط آزاد ـ بحران های قابل پیش بینی رشد
بحران اول اضافه بار
اولین بحران‌از‌بحران‌های سه‌گانه در سازمان‌ها بحران اضافه‌بار می‌باشد. شورشی‌ها زمانی که در حال حفظ کردن یا ارتقاء دادن رشد‌خود هستند با بحران اضافه‌بار مواجه می‌شوند. بزرگترین نوسانات زمانی است که شورشی‌های جوان ظرفیت کسبوکار خود را بالا‌برده و به سمت بالای نمودار حرکت می‌کنند تا به بازیگران باثبات صنعت تبدیل شوند.
با بزرگ شدن شرکت‌ها، رهبران‌شان کمتر به مؤلفه‌های ذهنیت بنیانگذار توجه می‌کنند یا از آنها غافل می‌شوند. این همان‌جایی است که پارادوکس رشد به وجود می‌آید.
بادهای رو به غرب:
هنگامی که شرکت رشد کرده و بزرگتر میشود پیچیدگی‌های ناشی از رشد باعث کند شدن فرآیندها و سیستم‌های شرکت شده و به اصطلاح با اضافه‌بار مواجه میشود. این بحران در شرکت‌هایی پیش می آید که درگیر فشارهای ناشی از اندازه شده و از درون برای مواجهه با این فشارها خود را آماده نساخته‌اند. عواملی چون بنیانگذاران رشدگریز، شنیده نشدن صدای کارکنان خط مقدم، فرسایش پاسخگویی و سریع تر شدن رشد درآمدها نسبت به استعدادها باعث اضافه‌بار و حرکت به سمت بالا- چپ نمودار شده که اصطلاحاَ به آن بادهای رو به غرب گویند.
بحران دوم، از نفس افتادن
این بحران زمانیست که شرکت با موفقیت رشد کرده و به مقیاس بزرگ دست یافته است. از نفس افتادن بحرانی قابل پیش بینی ولی بسیار خطر‌ناک است.
بادهای رو به جنوب؛
این اصطلاحی است که زمانی از آن استفاده می‌کنیم که قدرت تثبیت شدگی شرکت به نقطه ضعف آن تبدیل شده و انرژی و سرزندگی را از شرکت و کارکنان می‌گیرد. این شروع دومین بحران‌از‌بحران‌های سه‌گانه رشد‌است.
افزایش بروکراسی و سوء کارکرد داخلی یکی دیگر از چالش‌هایی است که گریبانگیر شرکت‌های تثبیت شده میشود. در این حالت موتورهای موفقیت شرکت از کار افتاده و اصطلاحاَ شرکت از نفس می‌افتد. از نفس فتادن بحران‌رایجی است که در آن دیگر، راهبردهایی که قبلاَ باعث افزایش سرعت و یا تغییر جهت سازمان بودند، جوابگو نیستند. این‌بحران می‌تواند آنچنان سریع اتفاق بیفتد که در عرض چند سال شرکت فرو‌بریزد. حلقه شوم پیچیدگی، گرفتار‌شدن در نفرین ماتریس، تکه تکه شدن تجربه مشتری و مرگ‌مأموریت‌بنیانگذار همه هشدارهایی برای بحران از نفس افتادن هستند.
بحران سوم، سقوط آزاد
طوفان:
خطرناک‌ترین بحران‌از بین‌بحران‌های سه‌گانه قابل پیش‌بینی رشد، سقوط آزاد‍است. زمانی که شرکت‌ها به علت سوء‌عملکردهای داخلی نمی‌توانند بر چالش‌های مهم و راهبردی بیرونی غلبه کنند و بخش‌هایی از کسبوکار دچار کهنگی شده، طوفان آغاز شده است.
در بحران از نفس افتادن شما حداقل فرصت فکر کردن به انتخاب یک گزینه از بین چند گزینه مختلف را دارید اما در بحران سقوط آزاد هیچ زمانی در اختیار نداشته و به سرعت به سمت فروپاشی می‌روید. این بحران زمانی اتفاق می‌افتد که کسبوکار شما به شدت مورد جملات شرکت‌های شورشی قرار‌گرفته یا بازار شما مانند قبل سودآوری نداشته و در حال تغییر است. متاسفانه بر خلاف چیزی که مشاهده می شود علت این امر نیز درونی بوده که شرکت نتوانسته برای رویارویی با این تغییرات و تطبیق دادن با آن ها خود را آماده سازد.
نتیجه گیری:
بحران‌های پیش‌گفته نشان‌دهنده لحظات عدم قطعیت شدید در سازمان‌ها هستند که باید برای حفظ سازمان از آنها هرچه سریعتر دست به‌کار شویم. هرچند ممکن است به علت بی‌توجهی به این بحران‌ها حجم زیادی از ارزش سازمان نابود شود اما اگر به درستی به آن ها توجه‌شود با فرصت‌های همراهشان می توانند خالق ارزش فراوانی در شرکت باشند. همانگونه که توجه نمودید ریشه تمامی این بحران‌ها در داخل شرکت بوده که می‌توان همه آنها را با بازگشت به ذهنیت بنیانگذار و هدف بنیادی تأسیس شرکت از پیش رو برداشت.
جدیدترین مطالب ما را در ایمیل خود دریافت کنید
Reference: Zook, Chris and Allen, James. (2016) The founder’s mentality: how to overcome the perdictable crises of growth.
